前言

在医院运营的传统认知中，信息部门常被贴上“救急队”的标签——系统崩溃时紧急抢修、设备故障时现场排查、用户咨询时即时响应，始终处于被动应对的“幕后支持”角色。然而，随着医院数字化转型进入深水区，信息部门的核心价值正从“保障系统运行”向“驱动业务创新”重构。如何通过构建高效组织管理体系、强化跨部门协同、锻造专业人才队伍，实现从“救急部门”到“有为部门”的质变，成为医院信息化建设的关键命题。

重构组织管理体系，从“分散相应”到“统筹赋能”   

传统信息部门的组织架构多以“技术模块”划分（如硬件维护组、软件开发组），导致资源分散、权责模糊，面对临床需求时往往陷入“各管一摊、协同不畅”的困境。要实现价值升级，首先需建立“业务导向型”组织管理体系：

1.扁平化架构设计，明确权责边界

打破传统模块壁垒，按“临床赋能、运营支撑、技术创新”三大核心职能重构团队：

临床赋能组对接门诊、住院、医技等科室，专属跟进医疗业务信息化需求；

运营支撑组聚焦财务、人事、后勤等管理系统，保障医院运营效率；

技术创新组负责AI应用、数据中台等前沿技术研发与落地。

各组设专职负责人，实行“需求对接-方案设计-落地推进-效果反馈”全流程责任制，避免“多头对接、责任空转”。

2.建立“前置化”需求响应机制

摒弃“被动等待故障”的传统模式，推行“科室驻点制”：

每周安排1-2名工程师驻点临床科室，参与科室晨会、业务讨论，主动排查系统使用痛点（如电子病历录入繁琐、设备数据对接不畅等），提前制定优化方案。

强化工程协同，打破“信息孤岛”，实现跨域联动

医院信息化项目往往涉及多部门（临床、财务、后勤）、多系统（HIS、LIS、PACS），单一部门推进易出现“需求脱节、系统兼容难”等问题。信息部门需主动担当“协同枢纽”，构建全流程协同机制：

1.建立“项目联合工作组”模式

针对重大信息化项目（如智慧院区建设、数据中台搭建），由信息部门牵头，联合临床科室、职能部门成立跨领域工作组，明确各部门职责：

临床科室负责提出业务需求、参与方案评审；

职能部门负责协调资源、保障落地；

信息部门负责技术实现、系统迭代。

2.搭建“可视化”协同管理平台

依托项目管理工具，搭建信息化项目协同平台，实时同步项目进度（如需求确认、开发测试、上线验收）、公示问题清单（如系统bug、需求变更）、明确责任人及完成时限。

建立“周例会+月复盘”机制：每周召开项目推进会，解决跨部门协作堵点；每月进行复盘总结，优化协同流程。通过“透明化管理”，将项目延期率降低。

锻造工程师能力架构，从“技术执行者”到“业务赋能者”

工程师是信息部门的核心资产，其能力边界直接决定部门价值。传统工程师多擅长“技术实现”，但缺乏对临床业务的深度理解，导致系统优化与实际需求脱节。需构建“技术+业务+创新”三维能力架构：

1.分层培养，明确能力进阶路径

针对不同层级工程师制定差异化培养计划：

初级工程师：聚焦“技术夯实+业务熟悉”，通过“师带徒”模式学习系统维护、基础开发技能，同时安排为期3个月的临床科室轮岗，掌握核心业务流程；

中级工程师：侧重“需求转化+项目攻坚”，参与跨部门项目，锻炼需求分析、方案设计能力，鼓励考取PMP（项目管理师）、医院信息系统工程师（CHIME）等证书；

高级工程师：主攻“创新研发+业务引领”，牵头前沿技术（如AI辅助诊断、大数据分析）落地项目，参与医院数字化战略规划，成为“技术+业务”双通才。

 2.建立“业务+技术”双考核机制

打破“唯技术指标”的考核模式，将“业务赋能效果”纳入核心考核维度：工程师的考核指标不仅包括“系统故障率、问题解决时效”等技术指标，还涵盖“临床科室满意度、需求落地完成率、优化方案带来的效率提升”等业务指标。通过考核导向转变，倒逼工程师从“只懂技术”向“懂业务、能赋能”转型。

精细化项目管理，以“结果为导向”，保障价值落地

信息化项目“重建设、轻效果”是行业普遍痛点：部分项目上线后因贴合度低、操作复杂，被临床科室“弃用”，导致资源浪费。信息部门需以“全生命周期精细化管理”破解这一难题：

1.需求阶段

建立“需求分层筛选机制”：对收集的需求进行分类（基础保障类、效率提升类、创新赋能类），组织临床专家、信息部门、职能部门共同评审，优先推进“临床急需、价值显著”的项目。同时，通过“原型演示+小范围试用”，提前验证需求贴合度，避免“开发完成后才发现不符合需求”的问题。

2.落地阶段

推行“小步快跑”的上线模式：重大项目先在1-2个科室试点，收集反馈后快速迭代，再逐步推广至全院。

3.验收阶段

建立“量化验收指标体系”，不仅考核系统功能是否达标，更关注其带来的实际价值：

效率提升指标：如电子病历录入时间缩短比例、检查报告出具时效提升幅度；

质量安全指标：如用药差错率下降比例、医疗纠纷因信息问题导致的数量变化；

成本节约指标：如纸张使用量减少比例、重复检查费用降低金额。

深化用户沟通，从“问题反馈”到“需求共创”

信息部门与用户（临床医护、行政人员）的沟通，不应局限于“接收故障投诉”，而应升级为“共同挖掘需求、共创解决方案”：

1.建立“常态化”沟通渠道

除传统的电话、微信群反馈外，创新沟通形式：

每月举办“信息化需求座谈会”，邀请不同科室的医护代表、行政人员面对面交流；

在院内OA开设“信息化建议专栏”，鼓励用户随时提交优化想法；

定期发布“信息化成果简报”，向全院通报项目进展、需求落地情况，增强用户参与感。

2.推行“用户参与式设计”

在系统开发、优化过程中，邀请核心用户全程参与：从需求梳理、方案设计到测试验收，让用户从“需求提出者”转变为“方案共创者”。

构建积极效果评价体系，让价值“看得见、可衡量”

要改变信息部门“默默付出、价值难感知”的现状，需建立科学的效果评价体系，让信息化价值“量化呈现、全院认可”：

1.建立“多维度”评价指标库

从“技术保障、业务赋能、创新引领”三大维度构建指标体系，涵盖定量与定性指标：

技术保障维度：系统可用率（目标≥99.9%）、问题解决及时率（目标≥95%）、数据安全事故发生率（目标=0）；

业务赋能维度：临床科室信息化满意度（目标≥90%）、运营效率提升幅度（如门诊人均接诊时间缩短比例）、医疗质量相关指标改善情况；

创新引领维度：新技术（AI、大数据）落地数量、信息化成果获奖情况（如行业奖项、专利）、院内数字化转型贡献度。

2.强化“价值传播”

通过多种渠道展示信息化建设成果：

在院内宣传栏开设“信息化赋能案例”专栏，分享系统优化带来的实际成效；

在行业会议、学术期刊上发表成果，提升医院信息化水平的行业影响力；

定期向院领导汇报信息化价值，争取信息支持。

结语

从“救急部门”到“有为部门”，本质是医院信息部门从“成本中心”向“价值中心”的转型。这需要信息部门以“组织管理为基础、协同联动为支撑、人才建设为核心、项目管理为抓手、用户沟通为桥梁、效果评价为导向”，主动融入医院核心业务，将技术能力转化为临床效率提升、医疗质量改善、运营成本优化的实际价值。

信息来源：华山信息