在医院运营的传统认知中，信息部门常被贴上“救急队”的标签——系统崩溃时紧急抢修、设备故障时现场排查、用户咨询时即时响应，始终处于被动应对的“幕后支持”角色。然而，随着医院数字化转型进入深水区，信息部门的核心价值正从“保障系统运行”向“驱动业务创新”重构。如何通过构建高效组织管理体系、强化跨部门协同、锻造专业人才队伍，实现从“救急部门”到“有为部门”的质变，成为医院信息化建设的关键命题。
重构组织管理体系，从“分散相应”到“统筹赋能”
临床赋能组对接门诊、住院、医技等科室，专属跟进医疗业务信息化需求；
运营支撑组聚焦财务、人事、后勤等管理系统，保障医院运营效率；
技术创新组负责AI应用、数据中台等前沿技术研发与落地。
各组设专职负责人，实行“需求对接-方案设计-落地推进-效果反馈”全流程责任制，避免“多头对接、责任空转”。
每周安排1-2名工程师驻点临床科室，参与科室晨会、业务讨论，主动排查系统使用痛点（如电子病历录入繁琐、设备数据对接不畅等），提前制定优化方案。
强化工程协同，打破“信息孤岛”，实现跨域联动
1.建立“项目联合工作组”模式
临床科室负责提出业务需求、参与方案评审；
职能部门负责协调资源、保障落地；
信息部门负责技术实现、系统迭代。
建立“周例会+月复盘”机制：每周召开项目推进会，解决跨部门协作堵点；每月进行复盘总结，优化协同流程。通过“透明化管理”，将项目延期率降低。
锻造工程师能力架构，从“技术执行者”到“业务赋能者”
初级工程师：聚焦“技术夯实+业务熟悉”，通过“师带徒”模式学习系统维护、基础开发技能，同时安排为期3个月的临床科室轮岗，掌握核心业务流程；
中级工程师：侧重“需求转化+项目攻坚”，参与跨部门项目，锻炼需求分析、方案设计能力，鼓励考取PMP（项目管理师）、医院信息系统工程师（CHIME）等证书；
高级工程师：主攻“创新研发+业务引领”，牵头前沿技术（如AI辅助诊断、大数据分析）落地项目，参与医院数字化战略规划，成为“技术+业务”双通才。
精细化项目管理，以“结果为导向”，保障价值落地
信息化项目“重建设、轻效果”是行业普遍痛点：部分项目上线后因贴合度低、操作复杂，被临床科室“弃用”，导致资源浪费。信息部门需以“全生命周期精细化管理”破解这一难题：
效率提升指标：如电子病历录入时间缩短比例、检查报告出具时效提升幅度；
质量安全指标：如用药差错率下降比例、医疗纠纷因信息问题导致的数量变化；
成本节约指标：如纸张使用量减少比例、重复检查费用降低金额。
深化用户沟通，从“问题反馈”到“需求共创”
信息部门与用户（临床医护、行政人员）的沟通，不应局限于“接收故障投诉”，而应升级为“共同挖掘需求、共创解决方案”：
1.建立“常态化”沟通渠道
每月举办“信息化需求座谈会”，邀请不同科室的医护代表、行政人员面对面交流；
在院内OA开设“信息化建议专栏”，鼓励用户随时提交优化想法；
定期发布“信息化成果简报”，向全院通报项目进展、需求落地情况，增强用户参与感。
2.推行“用户参与式设计”
构建积极效果评价体系，让价值“看得见、可衡量”
从“技术保障、业务赋能、创新引领”三大维度构建指标体系，涵盖定量与定性指标：
技术保障维度：系统可用率（目标≥99.9%）、问题解决及时率（目标≥95%）、数据安全事故发生率（目标=0）；
业务赋能维度：临床科室信息化满意度（目标≥90%）、运营效率提升幅度（如门诊人均接诊时间缩短比例）、医疗质量相关指标改善情况；
创新引领维度：新技术（AI、大数据）落地数量、信息化成果获奖情况（如行业奖项、专利）、院内数字化转型贡献度。
通过多种渠道展示信息化建设成果：
在院内宣传栏开设“信息化赋能案例”专栏，分享系统优化带来的实际成效；
在行业会议、学术期刊上发表成果，提升医院信息化水平的行业影响力；
定期向院领导汇报信息化价值，争取信息支持。
从“救急部门”到“有为部门”，本质是医院信息部门从“成本中心”向“价值中心”的转型。这需要信息部门以“组织管理为基础、协同联动为支撑、人才建设为核心、项目管理为抓手、用户沟通为桥梁、效果评价为导向”，主动融入医院核心业务，将技术能力转化为临床效率提升、医疗质量改善、运营成本优化的实际价值。